24
Nis

Portföy Yönetimi

Canan Ünverdi, PMP – Müşteri Hizmetleri Yöneticisi


PaperWork, kurumunuzun Portföyünde yer alan stratejik süreçlerini hayata geçirebileceğiniz, süreçleri birbirleriyle bağlantılı olarak işletebileceğiniz, gelişmiş raporlama menüsü ve ihtiyaca özel raporlama yeteneğiyle süreçlerinizi izleyebileceğiniz, performansını ölçebileceğiniz, kurumunuzdaki tüm ortamlarla entegre çalışabilen bir İş Akışı ve Doküman Yönetimi platformudur. PaperWork ile Portföyünüzü uzman süreç analistlerimizle değerlendirebilir, kurumunuzun konumunu usta hamlelerle yukarıya taşıyabilirsiniz.

Şimdi Portföy Yönetiminin kurum için önemine yakından bakalım:

Portföy, bir kurumun stratejik iş hedeflerine ulaşmaya yönelik yürüttüğü proje ve programlar bütünüdür.

Portföy içindeki projeler ve programlar birbiriyle bağlantılı olmak zorunda olmadığı gibi, portföy parçaları, geçmiş, şimdiki ve gelecek projeleri ve programları kapsayabilir.

Bir kurumda her biri ayrı stratejiye ve ayrı bir iş hedefine hizmet eden birden fazla portföy olabilir.

Portföy yönetimi, esas olarak kurumun öncelikleri ve kapasitesini gözeterek, kurumdaki finans, personel ve diğer kaynakların projeler arasındaki dengeli dağılımını sağlama ve böylelikle portföyün kuruma yararını en üst düzeye çıkarma işidir.

Portföy Yöneticisi, bir veya daha fazla portföyün içeriği olacak olan proje ve programların belirlenmesi, önceliklendirilmesi, yetkilendirilmesi, yönetilmesi ve kontrol edilmesi işlerini yürütür. Program yöneticisi ve proje yöneticisinin temel görevi ‘işi doğru yapmak’ iken, Portföy yöneticisinin görevi ‘doğru işi yapmak’ tır. Hangi projenin yapılacağını, kurum finans ve insan kaynaklarının projeler arasında nasıl paylaştırılacağını ayarlamak Portföy Yöneticisinin işidir.

Bir portföy yöneticisinin ya da portföy yönetim ekibinin başarılı olması için en başta yapması gerekenler PMI tarafından aşağıdaki gibi açıklanmaktadır:

. Kurumun stratejik planını anlamak
. Kurumun stratejisi için portföy yönetim esaslarını belirlemek
. Kurumun proje, program ve portföy parçalarının hepsini hesaba katmak
. Kurumun onayladığı süreçleri takip etmek

PMI’ın yukarıdaki önerileri portföye üst yönetim tarafından bakış için bir kılavuz olabilir. Bir de portföy içindeki parçalarla ilgili yapılması gerekenler var; bir portföy yöneticisi portföy içindeki her bir proje için aşağıdaki sorulara cevap arayarak portföye yön verebilir:

. Bu proje portföyün ortak amacına hizmet ediyor mu?
. Bu projenin performansından memnun muyuz?
. Bu projenin gelmekte olan projeler üzerinde ters bir etkisi olabilir mi?
. Bu proje portföydeki hangi projelere bağımlı?
. Bu projenin başarısı portföyün başarısını nasıl etkileyecek?

Portföy yönetimindeki başarıyı bir tek portföy yöneticisinin performansıyla ölçmek doğru olmaz, kurumun bu konuya yaklaşımı ve bakışı da portföy yönetim başarısını etkileyecektir. PMI tarafından düzenlenen Portföy Yönetimi Standartlarına göre, bir kurum, portföy yönetimini uygulayabilmesi için aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:

. Kurumun yöneticileri portföy yönetimi teorisini benimselidir.
. Birden fazla proje ve program bir arada yürümelidir.
. Portföy yönetimi için uygun yetenekte personel bulunmalıdır.
. Proje yönetim süreçleri uygulanmalıdır.
. Kurumsal rol ve sorumluluklar tanımlıdır.
. Kurum içinde iş kararlarının ilgili paydaşlara aktarılacağı bir iletişim planı olmalıdır.

Araştırmalara göre, kendine kurum kültüründe yer bulmuş Proje Yönetim Ofisi bulunan şirketler, portföy yönetimine daha yatkın organizasyonlardır. Olgunlaşmış bir Proje Yönetim Ofisi, kurumun üst yönetimini projelere dahil edebilir, projeler arası bağlantı, projelerin kurumun iş stratejisiyle bağı paydaşlarla programlı olarak paylaşılabilir. Kurumun hali hazırda yürüttüğü projeleri bulunduğu konumu gösterirken; portföyü gelecekteki konumunu göstermektedir.

Portföy yönetiminin, bir kurumun piyasada rekabet şansını artıran sonuçları olduğu PMI’ın 2012’de yaptırdığı bir araştırmada da görülebilir. (Bkz PMI’s Pulse of the Profession In-Depth Report)

Araştırma sonuçlarına bakınca etkin portföy yönetimi yapan kurumlarda projelerin daha başarılı sonuçlandığını görüyoruz.

 

  Etkin Portföy Yönetimi Yapılan Kurumlar Zayıf Portföy Yönetimi Yapılan Kurumlar
Zamanında tamamlanan projeler %68 %50
Bütçesini aşmayan projeler %64 %54
İş Hedefini tutturan projeler %77 %65
Öngörülen yatırım getirisini karşılayan/aşan projeler %62 %48

 

 

PMI’ın Portföy Yönetimi Standartları dokümanında tanımlanmış Bilgi Alanları ve içerdiği süreçlere bir göz atacak olursak:

Portföy Strateji Yönetimi: Portföyün kurumun stratejik hedefleriyle hizalanması

Portföy İdaresi: Portföyün gözden geçirilmesi ve karar verme mekanizmasının devreye sokulması

Portföy Performans Yönetimi: Kaynak kullanımının yönetilmesi, portföy performansının izlenmesi, beklenen değerin gerçekleştirilmesi

Portföy İletişim Yönetimi: İletişim yönetim planının yapılması ve portföy bilgisinin yönetilmesi

Portföy Risk Yönetimi: Portföy risk yönetim planının yapılması, riskin yönetilmesi

 

  Tanımlama Tertipleme Onay & Kontrol
Portföy Strateji Yönetimi Strateji Planı geliştirilir
Portföy Beratı hazırlanır
Yol Haritası çıkarılır
Stratejik Değişiklikler yönetilir.  
Portföy İdaresi Portföy Yönetim Planı yapılır.
Portföy tanımlanır.
Portföy optimizasyonu yapılır. Portföy Alt Parçaların Onaylanması
Portföy gözden geçirme
Portföy Performans Yönetimi Performans Yönetim Planı yapılır. Arz ve Talep Yönetimi
Portföy Değer Yönetimi
 
Portföy İletişim Yönetimi İletişim Yönetim Planı yapılır. Portföy Bilgi Yönetimi  
Portföy Risk Yönetimi Risk Yönetim Planı yapılır. Portföy Risk Yönetimi  

 

Tanımlama süreç grubunda temel olarak planlama yapılır: portföy içindeki tüm proje ve programların stratejiyle bir hizada tutulması için ne yapılması gerektiği planlanır. Performansın nasıl ölçüleceğinin, paydaşlarla nasıl iletişim kurulacağının ve risklerin nasıl yönetileceğinin planı yapılır. Portföy Berat’ı, üst düzey kapsam, üst düzey zamanlama, başarı kriterleri ve paydaşları içerecek şekilde hazırlanır.

Tertipleme sürecinde, portföy yürürlükteyken yapılan faaliyetler yer alır. Bir strateji değişikliğinde portföy içindeki tüm parçaların yeni stratejiyle uyumlu olup olmadığından emin olunur. Bu bazen kapsam değişikliği demek olduğu gibi bazen de ilgili işi sonlandırmak olabilir. Portföy içindeki parçaların kategorize edilmesi, revizyonu, seçilmesi ve yönetimi bu süreçte yürütülür.

Onay & Kontrol altında portföy içindeki alt parçalar ele alınarak, onay sürecinden geçirilir. Alt parçaların performansı kontrol edilir ve kazanılan faydalar ölçülür.

Referanslar

. PMBOK 4th Edition
. Head First PMP J.Greene, PMP&A.Stellman, PMP Çeviren: Fatih Ünal, PMP
.
https://www.projectsmart.co.uk/what-is-project-portfolio-management.php
. 
http://www.velopi.com/news/pmi-pmp-free-project-management-resource-portfolio-processes
. https://en.wikipedia.org/wiki/Project_portfolio_management
. http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/PMI-Portfolio-Management.ashx
. http://www.pmi-nic.org/public/digitallibrary/Assemblea%20Gen%202013%20-%203.%20Portfolio%20Management%203rd%20Edition.pdf
. http://searchcio.techtarget.com/definition/PPM-project-and-portfolio-management
. https://www.pmi.org/Business-Solutions/~/media/PDF/Business-Solutions/Value%20of%20Project%20Management_FINAL.ashx